El Centro de Gestión Hospitalaria

En el 2001, la operación del Centro de Gestión Hospitalaria, una corporación mixta sin ánimo de lucro creada en Colombia en 1992 cuya misión es “promover y liderar la transformación de la gestión en salud para contribuir al desarrollo integral del sector”, presentó un déficit de 210 millones de pesos (aproximadamente 91.000 dólares). Las directivas necesitaban una estrategia que le permitiera al CGH acabar con su déficit operacional y garantizar su supervivencia. Para generar estas alternativas el caso describe sus orígenes, sus actividades y logros en diez años de existencia, su estructura y la forma en que realizaba sus operaciones cotidianas, y destaca la manera en que algunas empresas han estado vinculadas con el Centro a lo largo de su historia.

El caso describe, como contexto para la decisión estratégica de qué hacer ante el déficit operativo, las principales características del CGH:

• Unas relaciones estrechas con algunos directivos empresariales. El origen del Centro se remonta a la petición de ayuda, al presidente de la organización Corona, hecha por la Junta Directiva de un hospital universitario en Bogotá. Este presidente ofrece ayudar al hospital a través de mejorar su gestión administrativa. Desde entonces distintos directivos del sector privado han aportado capacidad empresarial para mejorar la gestión hospitalaria y participan activamente en el funcionamiento del Centro.
• Unos productos –en capacitación, asesoría, investigación y divulgación– ajustados a las necesidades de los actores del sector. A pesar de la calidad de sus productos y servicios, el CGH ha perdido participación dentro del mercado del sector. Otros consultores y organizaciones (entre los cuales están algunos hospitales) han entrado a competir con el Centro en la oferta de productos y servicios similares. Por haber desarrollado el proyecto “Garantía de Calidad”, el CGH tendrá una ventaja competitiva notoria en el tema de calidad en salud cuando el Ministerio de Salud expida la legislación reglamentaria del Sistema de Calidad para el sector de salud colombiano.

Los anexos dan información sobre quiénes son los miembros del Centro, cuál es su estructura de costos e ingresos, y cuál es el margen de contribución de cada tipo de proyecto durante los años 1999, 2000 y 2001. El caso termina a mediados de 2002 y el cierre de la discusión puede relatar lo que sucedió con la entrada del nuevo gobierno en agosto de ese año.

Los estudiantes pueden, al terminar la discusión, comprender cómo es posible crear espacios de cooperación entre competidores y la necesidad de renovar el valor aportado a cada uno de los socios para mantener viva una alianza. Estos dos aprendizajes (“intellectual takeaways”) son fundamentales para quienes están interesados en las alianzas, en especial aquellas entabladas con múltiples socios.