Codensa:

crédito fácil para todos 

Autores

Eric F. Rodriguez

Ivan Darío Lobo

Nathalia Franco

Roberto Gutiérrez

Escuela

Universidad de los Andes Colombia

Año de publicación

2014

Este caso describe como Codensa, una compañía eléctrica en Bogotá y Cundinamarca (Colombia), desarrolló un modelo de negocio de crédito de consumo de fácil acceso para las poblaciones de bajos ingresos, apalancado por la estructura de costos de su negocio principal. Codensa ofreció crédito al consumo a las poblaciones de bajos ingresos a través de la unidad de negocio Codensa Hogar, vinculando una cadena de valor de grandes minoristas y fabricantes de electrodomésticos. Codensa entró en este negocio como parte de su estrategia de marca comercial, aportando su estructura de facturación como instrumento de cobro de crédito. Durante los primeros cinco años del programa, el 95% de las 450.000 personas que sacaron uno o más préstamos pertenecían a los estratos económicos más bajos y tenían entre 25 y 45 años. El sesenta y seis por ciento de los usuarios de Codensa eran personas que no participaban en el sistema bancario formal. Después de obtener un historial crediticio con Codensa, el 45% de esta población obtuvo acceso a otros servicios financieros. A lo largo de cinco años, Codensa Hogar superó la marca de US $ 250 millones en su cartera de crédito, otorgando préstamos hasta tres veces superiores al salario de los titulares de cuentas de electricidad. Casi el 50% de los clientes solicitaron un nuevo crédito al completar sus pagos. En 2006, las tasas de crecimiento inusual de Codensa Hogar despertaron preocupación entre los accionistas. Si fuera a mantener esta tasa, el excedente del negocio de la energía eléctrica no sería suficiente. Los fondos de crecimiento deben buscarse dentro de la empresa o de una fuente externa. Sin embargo, los miembros de la división financiera no estaban de acuerdo. Argumentaron que el costo de financiamiento que Codensa tenía que pagar a la compañía de electricidad debía incluir un análisis de los riesgos asumidos por la compañía. La diferencia entre las visiones comerciales y financieras planteaba una variedad de desafíos para la dirección general. Este caso puede ser utilizado en cursos intermedios de gestión financiera y estrategia, estrategia financiera y estrategia corporativa o cursos sobre modelos de negocio orientados hacia un “doble fondo”.