Viste tu Casa

Colcerámica (CC), una multinacional colombiana, inició con la producción de azulejo cerámico en 1953. Durante los años 90, ofreció productos al mercado bajo dos marcas diferentes, una dirigida a los segmentos de la población de ingreso alto y medio, y otra para la población de ingresos medio y bajo. Desde 2006, CC ha invertido en el desarrollo de una línea de negocios con la base de la pirámide socio-económica. A partir de 2012, esta línea obtuvo utilidades y siguió creciendo dentro de la empresa de producción y venta de porcelana sanitaria, revestimientos y grifería. No obstante, el crecimiento del canal que manejaba esta oferta estaba lejos de cumplir con las expectativas generadas al interior de la empresa. El caso describe cómo en la creación y expansión del canal de ventas para atender poblaciones de bajos ingresos, CC había sobreestimado las posibilidades de crecimiento en ventas mientras había subestimado la complejidad de administrar dicho canal.
En un sector de la construcción bastante competido, CC ha superado múltiples dificultades en su entorno comercial y al interior de la organización para encontrar un mercado de ciudadanos con bajos ingresos para sus productos. La línea de negocio creada fue llamada Viste tu Casa (VTC) y los principales aprendizajes de la empresa en relación con esta población fueron: identificar el modelo de negocio para esta unidad (e.g. conocer las características de sus clientes, contribuir a solucionar las dificultades de esta población para acceder a crédito, lidiar con los problemas de cartera, definir cómo manejar sus inventarios, resolver retos logísticos, etc.), lograr que el negocio fuera auto-sostenible, y conseguir el compromiso del equipo y la empresa para sacarlo adelante.
La dinámica de crecimiento de VTC muestra cómo al inicio buscó generar efectos sociales positivos a través de distintos caminos. Luego, los retos frente a su sostenibilidad económica fueron definiendo cuáles de estos caminos podían permanecer. Una década después, los efectos sociales estaban concentrados en dos propuestas: una, de pequeña escala, generaba inclusión laboral de ciudadanos con bajos ingresos como promotores de ventas; otra, con mayor potencial de escala, mejoraba las condiciones de vida de miles de hogares con el uso de sus productos.
Dadas las dificultades de llegar a la escala prometida, el dilema planteado es si persistir buscando crecer la iniciativa o aceptar las dificultades de hacerlo manteniendo la generación de valor social alcanzada. Para la primera opción, sería necesario invertir en la automatización de VTC (i.e., tener, por lo menos, un sistema de información integrado con datos de clientes, referidos, condiciones de compra y requisitos de entrega) y aumentar los promotores de 300 a 450; mientras que para la segunda, VTC quedaría tal y como está, apenas con los recursos básicos para operar y sin mayores expectativas.
El caso documenta la evolución de VTC hasta convertirse en una línea de negocio rentable para CC. Esto es un gran logro ya que, fuera de los negocios en micro-finanzas, hay muy pocas empresas grandes que hayan creado iniciativas exitosas con la base de la pirámide socio-económica. Este es el segundo caso pedagógico sobre la experiencia de VTC. El primero está centrado en facilitar aprendizajes sobre la logística necesaria para cubrir la “última milla” (caso SKS-116 en la colección de casos de la Harvard Business School). Este segundo caso cubre un período más amplio y está escrito para ser usado de manera independiente. El segundo caso no es la continuación del primero porque abordan temas y objetivos pedagógicos distintos.