Supercompra y los pequeños agricultores andinos

 

Autores

Josefina F. Bruni-Celli

Manuela Plaza

Escuela

IESA Venezuela

Año de publicación

2013

Grupo Mazaplan, un gigante mexicano, ingresó en el mercado ecuatoriano a finales de 2000 mediante la compra de la mayoría de las acciones de Supercompra, una gran empresa local de retail. En 2001, el Grupo Mazaplan nombró a Juan Pedro Zapata Director General (CEO) de Supercompra y le asignó la tarea de optimizar la cadena de suministro de esa compañía. Zapata le dio un vuelco total al modelo de compra de Supercompra. Descartó un modelo centralizado en el que se le compraba a grandes intermediarios nacionales quienes realizaban despachos a los puntos de venta, y montó otro en el que tanto las compras como los despachos se realizaban desde varias “plataformas de proximidad” ubicadas en distintos puntos del país. La primera plataforma se instaló en 2002 en el pueblo andino de Pallatanga (provincia de Chimborazo).

Como los agricultores andinos eran pequeños, a fin de reducir costos de transacción, Supercompra se abocó a organizarlos en asociaciones o cooperativas antes de establecer relaciones comerciales con ellos. Sin embargo, por una variedad de razones, la mayoría de las cooperativas que Supercompra había ayudado a formar habían dejado de proveerle hortalizas a la plataforma. Esto sumado al retiro de otros pequeños proveedores significaba que en 2006 las compras directas a pequeños agricultores iban en franco descenso, mientras que las compras a intermediarios locales y agricultores de mayor tamaño crecían.

El caso plantea las dificultades que enfrenta una empresa como Supercompra para relacionarse con proveedores de bajos ingresos mediante mecanismos de mercado y cómo la empresa ha manejado estas relaciones. Se sitúa cronológicamente en marzo de 2006, cuando Supercompra debe decidir cómo proceder en cuanto a las relaciones de la empresa con sus proveedores de bajos ingresos: 1) dejar que la relación con los pequeños agricultores de Pallatanga desapareciera poco a poco, abandonando los esfuerzos de organizarlos y dedicándose exclusivamente a la relación de negocio con los intermediarios y proveedores de mayor tamaño; 2) continuar el trabajo con los pequeños agricultores, pero re-enfocando la iniciativa como un proyecto de RSE; 3) ó, destinar mayores esfuerzos y recursos a la construcción de relaciones estables de negocio con los pequeños agricultores, lo cual implicaría realizar una importante inversión por parte de la empresa, así como una mayor dedicación en busca del lograr establecer relaciones comerciales duraderas y rentables con estos productores en el mediano y largo plazo.

 

Retail, negocios inclusivos, BOP, proveedores, cadena de abastecimiento, agronegocios

compartir | share
Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Pin on PinterestEmail this to someone