Moviendo Montañas:

La Compañía Minera Antamina S.A. (CMA) es una empresa peruana cuyos yacimientos fueron concesionados después de un prolongado proceso de privatización que culminó en 1996. Las fases de exploración y construcción de la operación minera se llevaron a cabo entre 1997 y 2001, año en que la operación entró en la etapa de producción. Se trata de un enorme complejo minero productor de cobre, zinc, plata, molibdeno y bismuto, localizado en el distrito de San Marcos en el departamento de Ancash, entre los 4,200 y 4,700 m.s.n.m. Su construcción demandó una inversión total de US$ 2,260 millones, y su estructura de propiedad, luego de diversos cambios, terminó conformada por un consorcio de origen extranjero integrado por: BHP Billiton (australiano-inglés), Noranda Inc. (canadiense), Teck-Cominco Limited (canadiense) y Mitsubishi Corporation (japonesa).

La importancia de CMA radica no sólo en la enorme gravitación económica y social que tiene la minería en la región andina, sino también en la escala de sus actividades (tercer productor mundial de zinc, séptimo de cobre, y la mayor operación combinada de ambos minerales en el mundo), y su posicionamiento como empresa líder en temas ambientales y sociales. No obstante ser una empresa de reciente creación, CMA ha tenido que enfrentar una serie de complejos desafíos, con el fin de convertirse en una organización económicamente viable, además de social y ambientalmente responsable. Este objetivo ha implicado desarrollar capacidades institucionales (resolución de conflictos, manejo de contextos sociales adversos, multiculturalismo, autoaprendizaje, e innovación) que usualmente se encuentran en corporaciones que están en etapas más avanzadas de su evolución.

A través de este caso, se pueden ver algunos de los desafíos típicos que tienen que enfrentar los gerentes de una iniciativa de esta envergadura. En poco tiempo y en un contexto de alto riesgo y de constante presión social, los ejecutivos de CMA debieron tomar decisiones rápidas cuyas consecuencias tuvieron significativas implicancias en el largo plazo, ya que determinaron el tipo de relación que mantendría la empresa con diversos stakeholders. Asimismo, para adoptar estas decisiones debieron establecer prioridades entre al menos tres lógicas distintas: i) la de construcción y producción, donde predominan los plazos ajustados, los criterios técnicos de los ingenieros y la reducción de costos; ii) la ambiental, donde predomina la cautela, la evaluación de impacto, y una activa comunidad de stakeholders internacionales; y, finalmente, iii) la comunitaria, donde hay que lograr una convivencia con las comunidades directamente afectadas por el proyecto, integradas, en su mayoría, por familias campesinas indígenas y pobres, para obtener la ‘licencia social’. Adicionalmente, es importante subrayar que esta fase se enmarcó en el contexto de una apremiante necesidad de obtener financiamiento de la banca internacional.

En este contexto, los ejecutivos debieron identificar y comprender a los diferentes stakeholders, negociar con una diversidad de actores con intereses encontrados, definir sus planes y estrategias en varios frentes, y comunicarlas con claridad. Para enfrentar estos desafíos, el personal de CMA tuvo que desarrollar estas habilidades ‘sobre la marcha’, es decir, en forma simultánea al surgimiento mismo de los problemas que debía resolver. La empresa experimentó significativos logros en algunos campos y cometió errores en otros pero, en ambos casos, sus ejecutivos demostraron una importante capacidad de autoaprendizaje.

Este caso ayudará a los estudiantes a comprender la complejidad de cómo las decisiones y acciones de una empresa nueva evolucionan y generan los elementos necesarios para la construcción de una visión y una práctica institucionalizadas de responsabilidad social.

El caso se desarrolla en marzo de 1999, cuando se produjo una intensa discusión entre los funcionarios de CMA respecto de un conjunto de decisiones, cuyo impacto condicionaría de manera significativa las relaciones de la empresa con sus diversos stakeholders alrededor de dos campos estratégicos. En primer lugar, CMA se veía enfrentada a la comunidad conservacionista en relación a la ruta de acceso a la mina y el método de transporte de los concentrados. Y, en segundo término, debía abordar el problema de la reubicación de las familias campesinas.

Con el fin de dar cuenta de la complejidad del proceso de autoaprendizaje institucional, en un segundo documento (Epílogo), además de relatarse la resolución de los dilemas planteados en el caso, se presenta un nuevo problema social que surge como consecuencia de las decisiones adoptadas en la etapa de construcción del proyecto minero. En efecto, la construcción de un mineroducto para el transporte de los concentrados se convirtió en una nueva fuente de conflictos que no habían sido previstos por la empresa.